Jag har under 20 år startat, förvärvat, investerat i och drivit företag. Idag är jag delägare i sju företag med en total omsättning på 250 mkr. Det har gett mig ovärderliga erfarenheter som jag använder både som konsult och investerare. Jag har under åren utvecklat en syn på entreprenörskap som bygger på värderingar, strategi och ekonomisk kontroll som viktiga framgångsfaktorer. Min plattform som konsult och investerare är Brain Accounting – en ekonomibyrå inriktad på ägarledda företag i storleken 10 – 100 Mkr.

Brains målgrupp stämmer väl överens med företag jag investerar i. Arbetet med att sälja Brains tjänster och sökandet efter spännande företag att investera i går därför ofta hand i hand. Nätverkande är naturligtvis en viktig del och jag ser min blogg som en möjlighet att utöka mitt nätverk. Min blogg ska mer än inspirera. Jag vill ge handfasta tips i frågor som entreprenörer vet är viktiga, men själv sällan är experter på. Ägarfrågor, ekonomi, finansiering, företagsaffärer och strategi. Läs om Brain - en tänkande ekonomibyrå.

Jag har under 20 år startat, förvärvat, investerat i och drivit företag. Idag är jag delägare i sju företag med en total omsättning på 250 mkr. Det har gett mig ovärderliga erfarenheter som jag använder både som konsult och investerare. Jag har under åren utvecklat en syn på entreprenörskap som bygger på värderingar, strategi och ekonomisk kontroll som viktiga framgångsfaktorer. Min plattform som konsult och investerare är Brain Accounting – en ekonomibyrå inriktad på ägarledda företag i storleken 10 – 100 Mkr.

Brains målgrupp stämmer väl överens med företag jag investerar i. Arbetet med att sälja Brains tjänster och sökandet efter spännande företag att investera i går därför ofta hand i hand. Nätverkande är naturligtvis en viktig del och jag ser min blogg som en möjlighet att utöka mitt nätverk. Min blogg ska mer än inspirera. Jag vill ge handfasta tips i frågor som entreprenörer vet är viktiga, men själv sällan är experter på. Ägarfrågor, ekonomi, finansiering, företagsaffärer och strategi. Läs om Brain - en tänkande ekonomibyrå.

Ägarfrågor

Publicerad 2016-02-22

Styrelse, advisory board eller mentor – vad är bäst för dig?

När man har konstaterat att man som entreprenör behöver hjälp att staka ut de övergripande målen och strategierna för att nå dit, gäller det att fundera över hur den hjälpen ser ut. Räcker det med att hitta en mentor som själv varit i motsvarande situation eller är det bättre att samla ihop ett advisory board eller tillsätta en formell styrelse? Här kommer lite tips om hur man kan tänka.

Låt mig börja med det allra viktigaste. Oavsett vilken form av extern rådgivare eller bollplank man väljer, så är kontinuitet kanske det allra viktigaste. Börje Ekholm, före detta VD på Investor säger att det tar 12-18 månader för en ny styrelseledamot att lära sig så mycket om bolaget att hen kan bidra fullt ut. Jag lyssnade själv på Jacob Wallenberg för några månader sedan då han för en grupp entreprenörer betonade just kontinuitet som betydligt viktigare än vilken form man har för bolagets externa rådgivare.

Kontinuitet är viktigt, inte bara för att det tar tid att lära sig en verksamhet, utan också för att det tar tid att lära känna en entreprenör. I många frågor finns det inga rätta svar, utan vilken som är rätt väg beror på vem som är entreprenör. För att kunna vara en riktigt bra rådgivare måste man därför både lära känna verksamheten och entreprenören som person. Det tar tid och kräver engagemang. Var därför mycket noga med vem du utser som rådgivare och låt sedan den eller de får den tid som krävs för att verkligen kunna bidra. Många entreprenörer har tyvärr inte det tålamodet. Att träffa människor över en lunch och ”tanka av dem” på erfarenheter är naturligtvis ett jättebra sätt att få inspiration och ”second opinions” men det är något helt annat än att få hjälp med det långsiktiga strategiarbetet.

När det gäller formen för långsiktig extern rådgivning (till skillnad från att köpa in konsulter på timme), så finns det tre vedertagna former; Mentorskap, Advisory Board och Styrelse. Låt mig direkt säga att det inte behöver vara ”antingen eller”. Även om det vanligaste är att man väljer en av dessa former, så finns det inget som säger att man inte kan jobba parallellt med dem, då de faktiskt fyller olika syften. Låt mig förklara hur jag ser på skillnaden, just utifrån de syften som jag tycker att de huvudsakligen har:

  • En mentor är i första hand en rådgivare ur ett personligt perspektiv. Även om man med fördel även kan diskutera företagets verksamhet, dess strategier och ekonomiska situation med en mentor, så gör man det ofta utifrån entreprenörens perspektiv. En typisk frågeställning är: ”Vad vill jag med företaget och vilken roll ska jag själv ha?”
  • Ett advisory board ger i första hand råd ur ett verksamhetsperspektiv. Entreprenören tillsätter en grupp personer som på olika sätt har kompetens kring hur verksamheten kan utvecklas. I den gruppen kan man med fördel lyfta både strategiska och operativa frågor. Man tar till sig synpunkterna, men går sedan själv hem och fattar besluten. En typisk frågeställning är: ”Vilka nya målgrupper kan tänkas vilja ha våra produkter och vilka nya produkter ska vi ta fram till våra befintliga kunder?”
  • En styrelse har till skillnad från de andra formerna, ett formellt ansvar för verksamheten och måste därför ta ett strategiskt och finansiellt perspektiv. Frågan hur något ska göras är i princip aldrig en styrelsefråga. Detta måste VD och ledningen själv ha kompetens att avgöra och har man inte det, kan ett advisory board vara en möjlig lösning. Styrelsen ska peka ut den strategiska riktningen och säkerställa det långsiktiga ekonomiska värdet på bolaget.

Det finns några viktiga skäl att välja att ha en formell styrelse istället för (eller som komplement till) en mentor eller advisory board:

  • Om det finns externa ägare som inte är verksamma i bolaget, så bör man ha en formell styrelse som kan representera dessa och säkerställa att verksamheten alltid drivs utifrån bolagets bästa och att alla ägare behandlas lika. Detta gäller både om det finns en extern investerare (som då kommer att ställa kravet att antingen själv få sitta i styrelsen eller utse en representant) eller om det är grundare och delägare som har valt att lämna det operativa arbetet.
  • Om man har en extern VD, så är en formell styrelse nästan en förutsättning för att hen ska kunna utöva sitt VD-mandat, utan en alltför nära detaljstyrning från en operativt engagerad ägare. Detta hindrar naturligtvis inte att ägaren/ägarna har synpunkter och utövar inflytande på en rad olika sätt i organisationen. Detta behöver inte heller vara odelat negativt. En entreprenörs närvaro i verksamheten kan vara mycket positivt även om hen valt att tillsätta en extern VD. Dock är det viktigt att VD:s uppdrag, d v s de mål och det ägardirektiv som VD är tillsatt att jobba utifrån inte ständigt ändras av ägarna. Här kan en styrelse fungera lite som ”krockkudde” och borga för någon form av kontinuitet och konsekvens i företagets mål och strategier.
  • Om man är beroende av att ”se bra ut” inför t ex kunder och finansiärer så ska man vara medveten om att en extern styrelse inte bara syns på hemsidan och på Alla Bolag, utan även har relativt stor påverkan på bolagets kreditvärdighet. UC och de andra ratinginstituten har kriterier lika hemliga som Coca Colas recept, men jag som dagligen följer ratingen på både mina egna bolag och många av mina kunder, vet att en styrelseförändring alltid påverkar kreditvärdigheten. Fler ledamöter är bättre än färre, externa är bättre än interna, så långt är det klart, men troligtvis spelar också de enskilda ledamöternas track records, t ex i form av andra styrelseuppdrag, en viss roll.

Till sist… Om man inte riktigt vet vad man vill med företaget, så ska man definitivt inte tillsätta en styrelse. Det är inte styrelsen roll att tala om för ägaren vad hen vill med sitt eget företaget. Om man känner att man vill ha hjälp att fundera kring hela syftet med sitt företag och företagande, så är det betydligt bättre att ta in en mentor eller möjligen ett advisory board. Först när man vet vad man vill med företaget och har formulerat det i ett ägardirektiv, kan man ta in en styrelse som hjälper till att formulera strategierna för att realisera ägardirektivet. Detta är ganska självklart om man betänker att vem som är rätt styrelseledamot är helt avhängig av vad ägaren vill med sitt företag.

Tillbaka

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

två × ett =