Jag har under 20 år startat, förvärvat, investerat i och drivit företag. Idag är jag delägare i sju företag med en total omsättning på 250 mkr. Det har gett mig ovärderliga erfarenheter som jag använder både som konsult och investerare. Jag har under åren utvecklat en syn på entreprenörskap som bygger på värderingar, strategi och ekonomisk kontroll som viktiga framgångsfaktorer. Min plattform som konsult och investerare är Brain Accounting – en ekonomibyrå inriktad på ägarledda företag i storleken 10 – 100 Mkr.

Brains målgrupp stämmer väl överens med företag jag investerar i. Arbetet med att sälja Brains tjänster och sökandet efter spännande företag att investera i går därför ofta hand i hand. Nätverkande är naturligtvis en viktig del och jag ser min blogg som en möjlighet att utöka mitt nätverk. Min blogg ska mer än inspirera. Jag vill ge handfasta tips i frågor som entreprenörer vet är viktiga, men själv sällan är experter på. Ägarfrågor, ekonomi, finansiering, företagsaffärer och strategi. Läs om Brain - en tänkande ekonomibyrå.

Jag har under 20 år startat, förvärvat, investerat i och drivit företag. Idag är jag delägare i sju företag med en total omsättning på 250 mkr. Det har gett mig ovärderliga erfarenheter som jag använder både som konsult och investerare. Jag har under åren utvecklat en syn på entreprenörskap som bygger på värderingar, strategi och ekonomisk kontroll som viktiga framgångsfaktorer. Min plattform som konsult och investerare är Brain Accounting – en ekonomibyrå inriktad på ägarledda företag i storleken 10 – 100 Mkr.

Brains målgrupp stämmer väl överens med företag jag investerar i. Arbetet med att sälja Brains tjänster och sökandet efter spännande företag att investera i går därför ofta hand i hand. Nätverkande är naturligtvis en viktig del och jag ser min blogg som en möjlighet att utöka mitt nätverk. Min blogg ska mer än inspirera. Jag vill ge handfasta tips i frågor som entreprenörer vet är viktiga, men själv sällan är experter på. Ägarfrågor, ekonomi, finansiering, företagsaffärer och strategi. Läs om Brain - en tänkande ekonomibyrå.

Strategi & företagsbyggande

Publicerad 2015-12-16

Strukturer – entreprenörens vän eller fiende?

Många företag växer snabbt till 20, 30 eller t o m 100 mkr, men så plötsligt stannar tillväxten upp. Jag vill hävda att det egentligen bara finns två huvudsakliga orsaker till detta. Det ena är för mycket strukturer för tidigt och det andra är för lite strukturer för sent.

Entreprenörer som lyckas att starta företag från grunden, utan pengar, kunder eller anställda har ofta några saker gemensamt. Det handlar om visioner, mod och handlingskraft. Utifrån detta skapas en kultur där snabbhet, handling, flexibilitet och kundanpassning premieras. Människor som drivs av noggrannhet, ordning och reda, detaljer och konsekvens startar sällan företag och trivs heller inte som anställda i små, snabbväxande företag. Det innebär att entreprenörsföretag initialt ofta är kliniskt rena från människor (åtminstone i ledande befattning) som bygger strukturer. Där finns människor som likt entreprenören själv fokuserar på det som snabbt ger resultat. Sälja istället för att budgetera intäkter, rekrytera istället för att skriva personalhandböcker, knacka kod istället för att leveranstesta. Detta är ju naturligtvis helt rätt för om man inte säljer finns inga intäkter att budgetera, om man inte rekryterar finns ingen som kan läsa personalhandboken och utan kod finns inget att leveranstesta.

Till slut når företaget dock den storlek då inte räcker att bara sälja, rekrytera och producera. Det går inte längre att leva ur hand i mun. Om ingen då stannar upp och ställer sig frågor som: ”Hur ska vi behålla och utveckla den ökade mängden kunder och medarbetare?” eller ”Hur ska vi säkerställa att vi levererar hög kvalitet på ett så effektivt sätt att vi tjänar pengar även imorgon?”, så kommer plötsligen utflödet av kunder, medarbetare och pengar bli större än inflödet, utan att någon riktigt förstår varför. I bästa fall slutar företaget att växa, i värsta fall börjar det krympa.

I teorin finns det kanske en punkt, då det är rätt att successivt börja växla från ett extremt entreprenöriellt till ett mer strukturerat sätt att driva företaget. I verkligheten är det naturligtvis inte så. Om den punkten är 20 mkr, 30 anställda, 10 000 kg eller något annat mätbart beror på bransch, entreprenör, kunder, medarbetare, konkurrenter mm. Det enda som är säkert är att behovet av tydligare strukturer och ett mer konsekvent sätt att arbeta ökar i takt med företagets storlek och den entreprenör som inte förstår det kommer förr eller senare att uppleva att företaget slutar växa. Ofta har varken entreprenören eller de medarabetare som har varit med att skapa den initialt snabba tillväxten den erfarenhet, kompetens eller intresse som behövs för att växla in på ett nytt spår. Man kan behöva ta in ledande personer utifrån som är duktiga på att bygga strukturer för ekonomisk uppföljning, medarbetarutveckling, kvalitetsäkring och ”lean” produktion.

Problemet är att det är minst lika farligt att ta in den typ av personer för tidigt i ett entreprenörsföretag, eller att ge deras strukturtänk för stort inflytande. För mycket strukturer, rutiner och policys dödar entreprenörskraften. Det tar inte bara tid att skapa och implementera dem, det lägger sig också som en våt filt över engagemanget. När ingen längre har tid att sälja och ingen längre har lust att komma med nya idéer för att de ”inte passar in i vår affärsplan”, då kommer plötsligen utflödet av kunder, medarbetare och pengar bli större än inflödet, utan att någon riktigt förstår varför. I bästa fall slutar företaget att växa, i värsta fall börjar det krympa.

Jag är övertygad om att alla ni som kämpar med företag som har slutat att växa känner igen er i något av de två scenarierna ovan. Kanske har ni till och med upplevt båda. Det har jag.

Här är några tips för att bygga strukturer på rätt sätt och få företaget att fortsätta växa:

  • Om du har människor internt som besitter den typ av mer strukturerade egenskaper, befordra dem, ge dem ansvaret och befogenheterna att skapa strukturerna. De känner organisationen, är en del av den framgångsrika entreprenörskulturen och har en mycket bättre möjlighet att bygga rätt strukturer, i rätt takt utan att döda entreprenörskraften.
  • Om du inte har dessa personer internt, så måste du ta in dem förr eller senare. Välj då med omsorg och ta helst in någon som har gjort samma resa i ett annat entreprenörsföretag. Ta inte in någon med hela karriären i olika storföretag. Jag har sett så många entreprenörer misslyckas med precis detta. Gör framförall aldrig avkall på magkänslan genom att intala dig själv att ”den typen av personer kanske måste vara så annorlunda från mig själv att det inte är konstigt att det inte känns klockrent” Helt fel! Det finns annorlunda människor som känns klockrena. Man får bara leta lite längre.
  • Säkerställ att dessa tjänster/personer blir en del av verksamheten och inte börjar driva ett parallellt företag. Jag har sett många entreprenörer som tagit in en extern VD, COO, vice VD eller HR-chef och sedan omedelbart börjat runda henne/honom för att själv slippa följa några strutkurer. Jag har omvänt också sett den typen av personer runda entreprenören för att slippa bli ifrågasatt.
  • Gör saker i rätt takt och ordning. Rom byggdes inte på en dag och det finns inget som helst skäl att allt som inte har funnits under företagets första 5-10 framgångsrika år, plötsligt måste vara på plats inom 6 månader. Börja med lågt hängande äpplen genom att identifiera era största ”pains”, så blir strukturarbetet och den som leder det en hjälte och då blir det lätt att fortsätta att plocka andra, lite högre hängande äpplena sedan.

Kom framförallt ihåg att ta detta på allvar. Sättet du hanterar strukturbyggandet i ett växande företag kommer att bli avgörande. Det är som alla mediciner, du kan tyvärr dö av både för stora och för små doser. Välj därför rätt strukturmedicin och dosera med omsorg.

Tillbaka

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

12 + 8 =