Hur många gånger har man inte hört en VD säga: ”Vi tjänar 8 %, men borde tjäna 15 %” eller ”Om vi bara ökar omsättningen, kommer lönsamheten öka”. Jag sa det själv på ett styrelsemöte för ett par veckor sedan. Tyvärr har den som säger så, ofta fel.
MEN, den som har kontroll över vilka intäkter och kostnader som är avgörande för vinsutvecklingen på längre sikt har också möjlighet att ta rätt beslut för att öka vinsten. Jag kallar det för Affärskontroll. Det handlar om att förstå den underliggande lönsamhetspotentialen i verksamheten och under vilka förutsättningar man kan nå den. Ofta finns det en rad faktorer som gör att man inte fullt ut når sin potential och att vinsten blir lägre än vad ”den borde vara”. Omvänt kan det finnas lyckosamma omständigheter som kortsiktigt gör att lönsamheten blir ”för bra”. Det är viktigt att inte fatta långsiktiga beslut baserade på kortsiktiga och kanske slumpartade svängningar i vinsten. Här är fem tips för en bättre affärskontroll och en högre vinst:
- Sätt upp ett mål för vinsten
Den som sätter upp mål lyckas ofta bättre än den som bara ”kör på”. Det gäller inom idrott, utbildning, karriär och inte minst företagande. Ett målmedvetet företagsbyggande innehåller ett antal långsiktiga mål. Ett av dessa bör vara ett långsiktigt, realistiskt och väl genomtänkt vinstmål. Utgå från följande frågor:
- Vad är en realistisk vinstmarginal i branschen?
- Kan vi prestera i nivå eller bättre än våra konkurrenter?
- Vad kan vi lära oss av vår egen historiska vinstnivå?
- Hur påverkas vinstmålet av andra mål, t ex tillväxt och kvalitet/kundnöjdhet?
- Bestäm vid vilken omsättning vinstmålet ska nås
För växande företag är lönsamheten sällan konstant. Därför är det viktigt att förstå när och under vilka förutsättningar man kan nå vinstmålet. I en tillväxtfas passeras ett antal ”trappsteg”, då OH-kostnaderna tenderar att öka mer än intäkterna. Det kan bero på att man byter kontor, anställer en personalchef eller uppgraderar ett system. Efter varje kliv uppåt kan tillväxten fortsätta ett tag innan man tvingas öka OH-kostnaderna igen. Precis innan man tar nästa trappsteg är lönsamheten som högst. För att kunna jämföra sig med ett långsiktigt lönsamhetsmål är det viktigt att veta var på trappsteget man befinner sig.
Ett av de vanligaste självbedrägerierna som en ägare/VD ägnar sig åt är tron att ”lönsamheten kommer att öka, bara intäkterna ökar”. Det stämmer ibland, men oftast inte. I vissa fall innebär t o m ökade intäkter en försämrad vinst, då tillväxten skapar kvalitets- och kapacitetsproblem som tvingar fram kostnadsökningar. I många fall förutsätter också en kraftig intäktsökning att man spenderar mer pengar på sälj- och marknadsföring. Den VD som hävdar att ”Vi kommer att öka lönsamheten bara vi ökar omsättningen”, måste alltså bevisa det genom att visa på hur kostnadsstrukturen ser ut vid olika intäktsnivåer, annars riskerar man att vinsten hela tiden skjuts längre fram. Som ägare eller styrelse bör man ställa krav på en sådan redogörelse, i synnerhet om det handlar om att godkänna investeringar eller ökade kostnader.
Kom ihåg: Det företag som inte tjänar pengar när det är litet, kommer knappast att tjäna pengar när det är stort. Detta gäller naturligtvis inte alla företag men det gäller oftare än vad många entreprenörer tror.
- Besluta hur kostnadsstrukturen ska se ut för att man ska nå vinstmålet
Kostnadskontroll är ofta bästa vägen till ökad lönsamhet. Därför är det viktigt att förstå vilka kostnader som ökar (och med hur mycket) när man når olika intäktsnivåer. Vissa kostnader är helt fasta mellan ett visst omsättningsspann, t ex kontorskostnad och administrativ personal, medan andra kostnader kan öka och minska med omsättningen, t ex operativ personal. Det faktum att vissa kostnader är trögrörliga inom ett visst omsättningsintervall innebär att kostnadsstrukturen och därmed vinsten kommer att se olika ut vid olika omsättningsnivåer. Konkret handlar det om att ta fram ”Riktlinjer för företagets kostnadsstruktur” som visar på hur höga olika typer av kostnader får vara vid olika intäktsnivåer – oavsett när i tiden dessa intäkter nås (till skillnad från en budget som ju alltid avser en viss tidsperiod). Ännu mer konkret: Vid 25 mkr i omsättning får personalkostnaden vara max 65 %, kontorskostnaden 8 %, etc och då når vi 15 % i vinst.
- Bryt ner vinstmålet
Bryt ner vinstmålet i mindre beståndsdelar. Det kan vara olika enheter, tjänster eller kundgrupper, men det kan också brytas ner på andra sätt, t ex kan ett konsultföretag mäta debiteringsgrad, snittdebitering och genomsnittlig personalkostnad. Man vinner flera saker på att bryta ner vinsten:
- Man ser om vinstmålet är realistiskt genom att räkna ut vad de olika delarna måste leverera för att vinsten ska nås.
- Man gör vinstmålet begripligt för medarbetarna och de ser hur de kan bidra.
- Det blir enklare att analysera varför man inte når sitt vinstmål och vad som behöver åtgärdas.
- Var disciplinerad och följ målet
Verktygen ovan ger ett väldigt bra beslutsunderlag för när och hur kostnaderna kan öka, vilka kostnader som då kan öka, när kostnadsmassan måste frysas samt när man måste skära i kostnaderna och vilka kostnader som då bör minskas. Nu gäller det bara att använda detta beslutsunderlag och följa de vinstmål, den kostnadsstruktur och de delmål som ni har satt upp – även i de situationer som det innebär att ni tvingas ta jobbiga beslut.
Tillbaka