Måste man ha en strategi?

Jag tror inte att det finns en entreprenör eller VD som aldrig tagit ordet strategi i sin mun. Ordet som ursprungligen betyder krigsföringskonst, är ett av de mest (miss)brukade ”affärsorden”. Det finns naturligtvis en mängd olika definitioner, men alla handlar på något sätt om en övergripande och ofta heltäckande förklaringsmodell för hur man når sina mål. Sedan går åsikterna isär. Många förknippar strategi med en plan medan andra ser det mer som en intention eller inriktning.

Beroende på hur man ser på strategi, upplever man också behovet att ha en uttrycklig och nedskriven strategi olika. I storföretagen är det närmast legio att ha en strategi och utan strategi är det som högre chef nästan omöjligt att vara trovärdig. Där finns också en rad fina titlar innehållande strategi (den senaste jag hörde var ”Manager of strategic initiatives”). Bland entreprenörer är det dock långt ifrån lika självklart att ha en strategi.

Själv är jag efter 20 år som entreprenör i en lång rad företag övertygad om att varje företag behöver en strategi, men jag är också övertygad om att det inte handlar om en plan i traditionell betydelse där olika aktiviteter läggs ut längs en tidslinje. Nej, för mig skapades den allra bästa definitionen av strategi redan på 80-talet av den kanadensiska managementprofessorn och strategigurun Henri Mintzberg. Han skrev: ”Strategy is a pattern in a stream of actions”.

Det geniala med den definitionen är att den inrymmer både handlingar som är planerade av ledningen och handlingar som inträffar i organisationen som en följd av enskilda medarbetares beslut eller oväntade händelser i omvärlden. Precis så är verkligheten. Den som tror att hen genom en plan kan styra alla händelser i ett företag är inte bara naiv, utan också ute på farligt vatten. Genom att försöka styra med en plan, riskerar man att tappa den flexibilitet, bollkänsla, gehör (kalla det vad ni vill) som är livsnödvändig för att styra ett företag i en föränderlig värld med allt mer krävande kunder och självständiga medarbetare. I sin värsta form blir det som bilföraren som satt och stirrade ner i kartan i en brinnande bil och hävdade att han inte alls kört av vägen därför att vägen visst inte svängde (för det såg han minsann i kartan…).

Trots svårigheten (och dumdristigheten) i att försöka detaljstyra ett företag, så måste man som chef ändå försöka hitta en röd tråd i inte bara sitt, utan hela företagets beslutsfattande. Företag utan en röd tråd får väldigt svårt att fortsätta växa. Det fungerar kanske att planlöst hoppa runt mellan tuvorna när man är riktigt liten, men när företaget växer så kommer såväl medarbetare som kunder kräva någon form av tydlighet i företagets riktning. Konsten blir att upprätthålla den riktningen, utan att försöka detaljstyra enskilda handlingar. Nyckeln hittar man i Mintzbergs definition ovan. Det handlar om att som chef se mönstret i alla de små handlingarna, händelserna och besluten som sker varje dag. Genom att vara duktig på att se ett mönster, kan man som chef låta 90 % passera och fokusera sin kraft på den minoritet av händelser, beslut och beteenden som verkligen avviker från det strategiska mönstret. På så sätt ger man också frihet till medarbetarna att i vardagen agera efter eget huvud. Istället ska man med kraft slå ner mot det som verkligen ”förstör” mönstret. På samma sätt ska man med tydlighet lyfta upp och förstärka de händelser, beslut, beteenden och medarbetare som utgör den röda tråden i mönstret. Detta arbetssätt ger dig som chef också möjlighet att långsiktigt påverka och förändra ett mönster om det finns skäl att ändra strategin. Även här handlar det om att förstå vilka beslut, händelser, beteenden och medarbetare som är nycklar för att förändra ett mönster och byta strategisk riktning och sedan fokusera på detta och släppa resten.

Vill man leka med orden, så kan man se på strategi som en insikt (mönstret) följt av en avsikt (den röda tråden) uttryckt i ett antal tydliga åsikter (fokus på nyckelbesluten).

 

Tillbaka