Jag har under 20 år startat, förvärvat, investerat i och drivit företag. Idag är jag delägare i sju företag med en total omsättning på 250 mkr. Det har gett mig ovärderliga erfarenheter som jag använder både som konsult och investerare. Jag har under åren utvecklat en syn på entreprenörskap som bygger på värderingar, strategi och ekonomisk kontroll som viktiga framgångsfaktorer. Min plattform som konsult och investerare är Brain Accounting – en ekonomibyrå inriktad på ägarledda företag i storleken 10 – 100 Mkr.

Brains målgrupp stämmer väl överens med företag jag investerar i. Arbetet med att sälja Brains tjänster och sökandet efter spännande företag att investera i går därför ofta hand i hand. Nätverkande är naturligtvis en viktig del och jag ser min blogg som en möjlighet att utöka mitt nätverk. Min blogg ska mer än inspirera. Jag vill ge handfasta tips i frågor som entreprenörer vet är viktiga, men själv sällan är experter på. Ägarfrågor, ekonomi, finansiering, företagsaffärer och strategi. Läs om Brain - en tänkande ekonomibyrå.

Jag har under 20 år startat, förvärvat, investerat i och drivit företag. Idag är jag delägare i sju företag med en total omsättning på 250 mkr. Det har gett mig ovärderliga erfarenheter som jag använder både som konsult och investerare. Jag har under åren utvecklat en syn på entreprenörskap som bygger på värderingar, strategi och ekonomisk kontroll som viktiga framgångsfaktorer. Min plattform som konsult och investerare är Brain Accounting – en ekonomibyrå inriktad på ägarledda företag i storleken 10 – 100 Mkr.

Brains målgrupp stämmer väl överens med företag jag investerar i. Arbetet med att sälja Brains tjänster och sökandet efter spännande företag att investera i går därför ofta hand i hand. Nätverkande är naturligtvis en viktig del och jag ser min blogg som en möjlighet att utöka mitt nätverk. Min blogg ska mer än inspirera. Jag vill ge handfasta tips i frågor som entreprenörer vet är viktiga, men själv sällan är experter på. Ägarfrågor, ekonomi, finansiering, företagsaffärer och strategi. Läs om Brain - en tänkande ekonomibyrå.

Ekonomi & Lönsamhet

Publicerad 2017-12-13

Lägg ner budgeten och öka vinsten

Just nu sliter många företag med budgetarbetet. Ofta är arbetet till ringa nytta. Ibland är det till och med kontraproduktivt. Jag vågar gå så långt att många företag skulle öka sin vinst om de slutade att arbeta med årsbudgetar. Problemet är att budgeten ger en skenbar bild av ekonomisk kontroll under en specifik tidpunkt på året. Det leder lätt till felbeslut. Jag tror att det finns bättre sätt att arbeta på.

Fördelar med årsbudgeten

Det finns naturligtvis en del positivt med budgeten och budgetarbetet, annars skulle knappast så många företag ägna sig åt det. Låt oss därför börja med att titta på det som ändå ofta skapar värde.

Man tvingas tänka igenom kostnader och intäkter

Den stora vinsten med arbetet är (som med så mycket annat) ofta själva arbetet med budgeten, snarare än budgeten i sig. Genom att tvingas gå igenom alla intäkter och kostnader (ofta nedbrutet på avdelningar, kunder och tjänster), tvingas ledningen att reflektera över en rad viktiga frågor:

  • Var tjänar vi pengar?
  • Var finns det störst potential att växa?
  • Vilka kostnader är nödvändiga och var kan vi spara?

Man tvingas till handling – åtminstone ibland

Om budgetarbetet visar att intäkterna är för låga i förhållande till kostnaderna (eller kanske bättre uttryckt: att kostnaderna är för höga i förhållande till intäkterna), så tvingas man till handling. Man tvingas, ibland ganska akut, göra någon förändring som kanske inte hade blivit av om man inte haft siffrorna svart på vitt och om inte hela ledningen varit med och diskuterat fram budgeten.

Man får en fast punkt att utvärdera

Många företag använder budgetsiffror som en del i beräkningen av bonusar och provisionslöner. Även i de fall man inte gör det, finns det naturligtvis en poäng i att efter avslutat räkenskapsår kunna summera hur företaget gått ekonomiskt för att dra lärdomar av detta. Många upplever att det då är bra att kunna utgå från en budget, d v s utgå från frågan: ”Vad trodde vi i början av året och varför trodde vi så”?

Nackdelar med årsbudgeten

Min erfarenhet av totalt mer än 100 budgetar under drygt 20 år är tyvärr att det finns en rad påtagliga nackdelar med att arbeta med en årsbudget och att dessa ibland är så stora att det faktiskt förfelar hela syftet: Budgeten leder till sämre ekonomisk kontroll istället för bättre. Här är de främsta orsakerna till det:

Man hinner ALDRIG sätta rätt kostnadsnivå för första halvåret

Att i december lägga tid på att i detalj beräkna resekostnaderna och gissa intäkterna för november nästa år (11 månader framåt) samtidigt som man en månad tidigare inte brydde sig att ens övergripande fundera på intäkter och kostnader för januari (2 månader framåt) kan med en vänlig omskrivning beskrivas som lite konstigt. Utan vänlig omskrivning handlar det om ren idioti. Ett av problemen med att lägga en exakt budget en gång om året är att det första kvartalet blir omöjligt att göra något åt, även om siffrorna skulle visa att det behövs. Jag har ingen fakta som bevisar detta, men jag är beredd att tro att Q1 (oaktat säsongssvängningar i olika branscher) är det statistiskt sämsta för näringslivet som helhet, eftersom de allra flesta företag aldrig ägnar Q1 en tanke förrän det är för sent.

Man överskattar ALLTID intäkterna för andra halvåret

Samtidigt som första kvartalet är omöjligt att påverka, så är det sista kvartalet väldigt svårt att förutsäga. Resultatet blir att diskussionen om kostnadsbesparingar ofta låter så här: ”Det är ingen mening att vi skär kostnader eftersom det ändå inte får effekt förrän tidigast Q2 och med tanke på att intäkterna kommer att öka i Q3 (ren gissning…) så behöver vi personalen då.”. Man har då begått standardfelet att åtgärda grundproblemet (för höga kostnader idag) med att budgetera öka intäkter i framtiden. Att öka de budgeterade intäkterna i Q4 är både enklare och roligare än att skära kostnader i Q1. Problemet är att de för höga kostnaderna i Q1 är ett faktum medan de högre intäkterna i Q4 är en ren gissning. Därför är det en extremt dålig matchning för den som vill förbättra sitt resultat.

Dessa två problem med årsbudgeten är så stora och generella att i princip alla företag drabbas av dem år efter år och därför menar jag att budgetarbetet ofta systematiskt bidrar till att företag gör en lägre vinst än vad de faktiskt hade kunnat göra om man hade hanterat den nödvändiga planeringen av intäkter och kostnader på ett smartare sätt.

Ersätt budgeten med ett rullande prognosarbete

Den tidshorisont som oftast ger bäst effekt att arbeta på när det gäller att planera företagets ekonomi är 3-6 månader. Det beror på att då är två nödvändiga kriterier uppfyllda:

  • Det går att göra en rimlig förutsägelse över hur kostnader och intäkter kommer att se ut.
  • Det finns tid att fatta beslut och vidta åtgärder som hinner få ekonomiskt genomslag.

Genom att ersätta budgeten med en prognos på rullande fyra kvartal, behåller du de fördelar som budgetarbetet innebär (att tvingas fundera över ekonomin) samtidigt som du undviker nackdelarna (fel planeringshorisont). Man uppnår dessutom ytterligare en viktig fördel med att börja jobba med rullande 4 kvartal. Det innebär att man varje kvartal får en tydlig avstämning om företaget är på väg åt rätt eller fel håll. Att varje kvartal prestera bättre än motsvarande kvartal föregående år är för mig det mest relevanta sättet att styra ett företags ekonomi. Därför bör rullande 4 kvartal (eller rullande 12 månader) gå igen i både budget/prognosarbetet och i företagets rapportering.

Så här gör du konkret

  1. Börja gärna arbetet (under november/december) med att utgå från normal årsbudget. Då är arbetet redan gjort och det förändrade arbetssättet kan införas successivt.
  2. Istället för att nöja er med att budgeten räddas upp av ökade intäkter i Q4, så gör ni nu en kopia på budgeten för Q1 och Q2. Lägg ihop dessa med utfallet Q3 och Q4 och ”börja om” arbetet med att reflektera över resultat, kostnader och intäkter. Är ni nöjda med vad prognosen visar på rullande 4 kvartal (Q3-Q2), så är ni klara.
  3. Om resultatet är för lågt, så måste ni vidta åtgärder som förbättrar prognosen för innevarande prognosperiod (Q3-Q2). Detta kommer att tvinga er till att fatta tidigare och kanske tuffare beslut, eftersom ni inte längre har Q3 och Q4 som räddar er. Om besluten handlar om att öka intäkterna i Q1 och Q2, så kommer det krävas mycket mer genomtänkta beslut och snabbare implementering om det ska hinna ge effekt. Då detta kan vara tufft, så tvingas man på ett annat sätt ifrågasätta kostnadssidan och sedan ofta fatta beslut om kostnadsbesparingar som ger effekt redan i Q2.
  4. Sätt er sedan igen i februari/mars och gör exakt samma övning, men utgå då från perioden Q4-Q3. Nu kommer det vara svårt att påverka Q2, men förhoppningsvis ser Q2 bättre ut (tack vare arbetet ni gjorde i december) jämfört med om ni hållit fast vid årsbudgeten. Däremot är det nu rätt tid att på allvar sätta sig att fundera kring Q3. Nu kan ni bättre förutse detta än vad ni kunde i december och det finns fortfarande tid att påverka både kostnader och intäkter.
  5. Fortsätt att arbeta så här genom att sitta och titta ordentligt på ekonomin i ledningsgruppen en gång varje kvartal. Arbetet kommer att gå snabbare och snabbare för varje gång, då det bara handlar om att gå ner i detalj för de två närmaste kvartalen istället för ett helt år.
  6. För att underlätta arbetet kan man ha en rullande intäktsprognos (vilket många företag ändå har, t ex i ett CRM-system) där säljare/kundansvariga/avdelningschefer löpande uppdaterar prognosen när det kommer ny information. Det innebär att man i prognosarbetet varje kvartal alltid har färska siffror att utgå ifrån på intäktssidan. Då behöver man bara förhålla sig till dem och eventuellt göra någon form av ”management correction” och sedan gå in på kostnadssidan och anpassa den till hur intäkterna ser ut.
  7. Om ert resultat ligger mycket under ert långsiktiga mål är min rekommendation att bestämma när ni ska uppnå målet (här är fördelen att ni inte behöver ta hänsyn till kalenderår, utan t ex kan säga att ”senast perioden 2019-Q2 till 2020 Q1 ska vi nå en vinst på 15 %”) samt se till att ni för varje kvartal tar ett steg mot det genom att resultatet på rullande 4 kvartal ökar jämfört med föregående kvartal och att ni också ställer kravet i ert löpande prognosarbete att alltid lägga en prognos som fortsätter att förbättra resultatet nästa kvartal.

Till sist: Vill man ha kvar årsbudgeten för att t ex använda för beräkning av bonus, så finns det naturligtvis inget som hindrar att man parallellt har en årsbudget. Var fjärde prognos på rullande 4 kvartal blir ändå per automatik en årsbudget, så det är inget merarbete.

Lycka till!

Tillbaka

Ett svar till “Lägg ner budgeten och öka vinsten”

  1. Martin skriver:

    Ett RH marinerat inlägg😀

Kommentera

E-postadressen publiceras inte. Obligatoriska fält är märkta *

elva − ett =